ANALISI DI LUCREZIA T., MC CREW

Il mestiere di Lucrezia T., giovane crew di un fast-food toscano, sembrerebbe non aver nulla a che spartire con la new economy. Le sue mansioni non hanno infatti alcunché di creativo, né di tecnologico, né di impalpabile; dopo aver timbrato il cartellino, Lucrezia non tratta informazioni, non offre servizi, non vende consulenze; e non produce neppure microchip o fibre ottiche, ma soltanto pollo fritto e polpette alla griglia. Quanto a organizzazione del lavoro, questa non prevede né brain storming né confronti creativi, ma al contrario sembra ispirarsi al vecchio modello produttivo fordista: una catena di montaggio razionalizzata ed efficiente su cui transitano cibi e bevande anziché scocche e motori.
In realtà il boom planetario dei cosiddetti mcjobs - cioè dei lavori umili e ultraflessibili nelle catene di ristorazione veloce come McDonald's, BurgerKing, PizzaHut, Spizzico, Kentucky Fried Chicken ecc. - è del tutto coerente con le recenti trasformazioni e anzi ne è, in qualche modo, un emblema e un sottoprodotto.
Anzitutto lo è per la dinamica di espansione industriale sul territorio, rigidamente basata sul franchising. Ma attenzione, non il franchising di un prodotto, bensì di un modello imprenditoriale completo, secondo quel sistema che Rifkin definisce "la migliore espressione del carattere metamorfico del nuovo capitalismo". Al licenziatario o franchisee viene ceduto infatti un concetto, una filosofia aziendale, un marchio, un tipo di relazione con i lavoratori, un'immagine già consolidata tra i clienti, un progetto di marketing. Il licenziatario si assume il rischio d'impresa senza essere il proprietario reale dell'impresa.
Il franchising di un intero modello industriale è, secondo Rifkin, "uno specchio delle modalità organizzative della new economy", perché la casa madre detiene un totale controllo sul patrimonio immateriale (il marchio, l'immagine, la licenza comunale ecc.) cedendo al franchisee un accesso provvisorio e controllato a tale patrimonio, in cambio di una percentuale sui ricavi.
Ray Kroc, il fondatore di McDonald's, era ossessionato proprio dal controllo dei suoi ristoranti, che dovevano replicare in modo rigido tutti i minimi dettagli in cui lui credeva come in un'ideologia: luminosità, igienismo, cromie, divise, palloncini, metodi di cottura, relazioni interpersonali, allegria, comportamento dei dipendenti. Perciò ha sempre imposto verifiche minuziose e continue sui negozi dati in franchising, effettuate da supervisor talvolta anche in incognito.
Il meccanismo del mcfranchising è spiegato chiaramente in un libretto "ufficiale" della company italiana, scritto da un suo alto dirigente: l'aspirante licenziatario, una persona tra i 30 e 45 anni con esperienze di management, è sottoposto a una serie di test e di esami, tra cui una full immersion di alcuni giorni in un fast-food; se viene promosso, fa un training di 8-12 mesi in un mcristorante per impararne tutti i segreti. È la company quindi a decidere dove aprire il fast-food: acquista l'immobile (affittandolo poi al franchisee) e s'intesta le licenze, in modo da rimanere sempre la vera padrona del locale; il licenziatario deve comprare invece tutte le attrezzature tecniche, le cucine, le insegne, i mobili ecc., seguendo scrupolosamente le indicazioni dell'azienda e utilizzandone i fornitori abituali. Il grosso dell'investimento iniziale è quindi a suo carico: in lire, tra i 700 milioni e il miliardo. Ma basta anticipare 250 milioni, indebitandosi per gli altri 500-700: McDonald's fornisce alle banche le garanzie per il finanziamento.
Il franchisee si fa anche carico delle assunzioni e della gestione del personale, sempre seguendo il manuale aziendale. Verserà poi alla multinazionale un fisso annuo (in proporzione alla dimensione del ristorante), una percentuale degli incassi e un'altra quota per un fondo finalizzato alle campagne pubblicitarie. Il contratto di franchising dura vent'anni, ma la company può romperlo in anticipo se ritiene che il franchisee non rispetti le regole.
In Italia il 90 per cento dei quasi 300 ristoranti McDonald's censiti all'inizio del 2001 sono in licenza, mentre gli altri appartengono direttamente alla company. A livello europeo, secondo le cifre fornite dall'azienda, degli oltre 4000 locali McDonald's attivi circa il 70-80 per cento è gestito da licenziatari.
Ma aldilà del franchising, ci sono molti altri elementi che fanno del sistema fast-food un emblema e un'avanguardia dell'attuale modello economico.
Totalmente inserite nella logica dell'economia postindustriale sono, per esempio, le relazioni con i dipendenti, imperniate - nel ristorante di Lucrezia così come in tutti gli altri - sull'estrema flessibilità degli orari, sulla disponibilità dei lavoratori a svolgere ogni mansione, sull'adesione totale a una cultura aziendale, sull'identificazione dei dipendenti con i destini della compagnia, sull'esaltazione dello spirito di squadra e sulla licenziabilità di gran parte del personale, grazie a contratti di formazione lavoro, di apprendistato, interinali e stagionali.
Nei ristoranti - lo abbiamo visto - ci sono tre categorie di lavoratori: crews, manager e licenziatari. Un po' come i panini e le bibite che vi si servono sono small, medium o large.
Ma ciascuna delle categorie in organico ha in realtà i suoi sottoinsiemi, in un sistema castale ben definito. Un modello che coinvolge nel mondo circa due milioni e mezzo di dipendenti McDonald's, che servono da mangiare ogni giorno a 40 milioni di clienti.
Alla base della piramide ci sono naturalmente i crews, cioè i ragazzi factotum come Lucrezia che, secondo l'insindacabile decisione dei superiori, stanno in cucina a friggere, nelle sale a pulire o alla cassa a prendere ordini. Una minoranza è assunta a tempo indeterminato, gli altri sono tutti a termine con le varie formule previste dalla legge.
Quasi tutti fanno il part-time, che dovrebbe consistere in 24 ore alla settimana ma si può legalmente allungare fino a 32. I turni (e quindi le notti e le domeniche) sono gestiti dal licenziatario o da una persona da lui delegata, generalmente il direttore del ristorante, che è il manager con il grado più alto. Per i lavoratori part-time ogni turno non dovrebbe durare più di sette ore, ma talvolta al lavoratore viene imposto di restare più a lungo, con la promessa di recuperare più avanti, in un giorno di minor affollamento.
Tra i crews si trova di tutto: dal ragazzo di famiglia piccolo-borghese che vuole guadagnarsi i soldi per una moto nuova al giovane disoccupato che non ha trovato altri impieghi e ha già una famiglia da mantenere. Quest'ultima situazione è particolarmente diffusa nei fast-food del Meridione, dove infatti il turn-over è inferiore rispetto al Nord.
Molti crews, come Lucrezia, sono semplicemente studenti che vogliono seguire l'università senza pesare sulla famiglia d'origine; altri ancora sono immigrati extracomunitari, soprattutto donne entrate in Italia grazie alle norme sul ricongiungimento familiare.
La notevole frammentarietà dei crews, per obiettivi e provenienza, è - unita alla loro ricattabilità - una delle migliori garanzie di una scarsa sindacalizzazione. I pochissimi scioperi che finora si sono svolti nei McDonald's italiani (come quelli avvenuti a Milano, Firenze e a Catania) hanno visto l'adesione soltanto dei lavoratori assunti a tempo indeterminato, gran parte dei quali sono peraltro stati costretti in breve tempo alle dimissioni con ricatti, minacce e trappole come quella tesa a Lucrezia T. Anche all'estero i tentativi di sindacalizzazione sono sempre stati soffocati dalle compagnie.
I manager non sono omogenei tra loro, né per gradi né per itinerari compiuti. Alcuni sono ex crews che hanno fatto carriera interna e sono stati promossi: ma solo il 10 per cento dei crews, in media, diventa manager. E per fare il grande salto non basta lavorare sodo: serve soprattutto una profonda e manifestata adesione alla cultura del gruppo. Altri invece vengono già assunti con mansioni di manager, attraverso ricerche di personale di tipo tradizionale o innovativo (come il sito Internet della compagnia). Dal grado più basso - il cosiddetto trainee - a quello più alto - il direttore del ristorante - i manager sono tutti incravattati e, secondo la filosofia aziendale, non hanno solo funzioni di coordinamento dei crews, ma devono lavorare direttamente sul campo, in cucina, nelle sale o alla cassa.8 Anche per i manager, come per i crews, esistono sistemi premiativi che vanno dal semplice gadget al corso avanzato all'Università dell'hamburger, che si trova vicino a Chicago.
Il licenziatario o franchisee è al vertice del negozio. È lui che tiene i rapporti con la company ed è lui a gestire il personale, peraltro secondo le modalità uniformi che la catena impone - per iscritto - a tutti i suoi dipendenti nel mondo. Di fatto, è un padre-padrone quasi onnipotente per quanto riguarda le assunzioni, i prolungamenti di contratto, la disposizione degli orari e l'attribuzione ai dipendenti di compiti più o meno faticosi. Questo largo margine di manovra personale è un altro efficace mezzo con cui si prevengono le attività sindacali.
Il rapporto con il franchisee consente all'azienda non solo - come abbiamo visto - la riduzione dei rischi d'impresa e un cospicuo risparmio sull'investimento iniziale, ma anche la deresponsabilizzazione completa nei rapporti con il personale. In altri termini, la McDonald's non si considera responsabile della gestione più o meno leale e corretta delle relazioni industriali nei suoi ristoranti: se il personale è sfruttato, maltrattato, impiegato oltre l'orario, costretto a turni massacranti o addirittura ricattato e messo in trappola - come nel caso di Lucrezia T. - la company si chiama fuori, attribuendo ogni responsabilità al licenziatario. Soltanto quando il locale è in gestione diretta della company, anziché in franchising, i pieni poteri spettano al direttore del ristorante, cioè a un dipendente dell'azienda. Nel gioco delle parti, dunque, al franchisee spetta generalmente il lavoro sporco di maltrattare i dipendenti, mentre McDonald's vuole tenere per sé l'immagine positiva di azienda che crea posti di lavoro.
Sicché, per esempio, durante la prima vertenza sindacale dei lavoratori McDonald's in Italia, tra la fine del 2000 e l'inizio del 2001, l'azienda ha sostenuto di non poter trattare anche in rappresentanza dei locali in franchising, cioè la grande maggioranza, ma solo per quelli gestiti direttamente.
Sarebbe sciocco tuttavia demonizzare i singoli manager o licenziatari, le cui decisioni, spiega lo studioso francese Paul Ariès, "non si giustificano attribuendo loro maligne tendenze psichiche, ma attraverso la loro sottomissione a una logica economica".
McDonald's - come del resto i suoi emuli e concorrenti - è dunque un'impresa che contiene sia grossi elementi di fordismo (l'estrema ripetitività del lavoro, la meccanicizzazione dei gesti, l'eliminazione di qualsiasi iniziativa individuale, la routinizzazione della giornata, la standardizzazione dei movimenti, il calcolo preciso di ogni tempo produttivo, il controllo della macchina sulle attività umane, l'annullamento dell'imprevisto, la regolamentazione di ogni dettaglio ecc.), sia componenti di toyotismo giapponese (gli operai hanno l'intelligenza complessiva del ciclo di produzione e devono "sentirsene padroni", in modo da essere spinti al miglioramento continuo del prodotto), sia codici tipici della cultura neocapitalista dell'accesso (flessibilità selvaggia, competizione esasperata, mistica del risultato, ideologia dell'azienda come patrimonio comune, abolizione di qualsiasi forma di contrapposizione sindacale tra datori di lavoro e dipendenti).
Come ha scritto André Gorz, "viviamo in una società di servizi che diventa una società di servitori". Questi servitori, al fast-food, svolgono mansioni che potrebbero essere eseguite anche da scimmie addestrate e non imparano quindi alcun "mestiere", termine che dovrebbe indicare un'individualità caratterizzata da qualificazione e cultura.
I mcjobbers sono come quei fornai di Boston di cui parla il sociologo Richard Sennett, che non sanno più fare il pane perché si limitano a controllare cottura e lievitazione cliccando su icone di un sistema Windows. Il mcjobber è "negato come individuo", perché è sostituibile in qualsiasi momento con chiunque altro: "I crews si differenziano tra loro solo in termini di aggressività, di combattività, di fiducia nell'impresa".
A questo punto è chiaro che la selezione del personale più basso tra i giovani non è casuale: con i ragazzi è più facile non solo assegnare orari strampalati a seconda dei flussi della clientela, ma anche inculcare sia il culto della razionalizzazione meccanicistica sia l'emotività positiva del cameratismo, per poi sfruttarla a fini di produzione. Inoltre un organico giovane significa maggiore turn-over e quindi bassa probabilità di sindacalizzazione. Infine, avere a che fare coi ragazzi riduce la probabilità di contestazioni di merito: "I lavoratori più anziani e sperimentati tendono a giudicare i loro superiori in modo più smaliziato rispetto a chi ha appena cominciato la carriera", spiega Sennett. "I lavoratori più giovani invece tollerano con maggiore facilità gli ordini assurdi. Se cominciano a sentirsi a disagio è più probabile che se ne vadano piuttosto che comincino a combattere l'organizzazione interna." Secondo Ritzer, anche la scelta di personale prevalentemente femminile è deliberata: la donna infatti aiuta il prodotto alimentare a svolgere meglio una funzione materna, in particolare verso i bambini. Inoltre con le crews donne si hanno meno problemi a imporre l'autorità, soprattutto se questa è rappresentata da un manager giovane e maschio, spesso assunto anche per il suo attraente aspetto fisico. A questo proposito va notato che nei fast-food la psicologicizzazione e la libidinizzazione dei rapporti (sia tra dipendenti sia con i clienti) è uno strumento utilizzato per rendere più efficace e funzionale la produzione e quindi più alti i profitti. L'uso obbligatorio del nome di battesimo tra i colleghi, per esempio, incoraggia la familiarità; il reciproco sorriso perenne e le parole di cortesia imposte dal manuale d'azienda servono a creare un clima di forzosa collaborazione, così come il continuo richiamo alla dimensione affettiva dell'équipe di lavoro.
Anche in occasione degli scioperi avvenuti a Milano all'inizio del 2001, la company ha cercato di prevenire le adesioni convocando a uno a uno i dipendenti e approcciandosi a ciascuno con l'atteggiamento del buon padre di famiglia: "Come se fossimo ragazzi sorpresi dal papà a fumarci una sigaretta", ha detto uno di loro.
McDonald's finge di ignorare che "l'impresa non è una famiglia, quindi non può funzionare secondo le regole dell'amore", e anzi strumentalizza la dimensione affettiva perché ciascuno si senta sempre parte di una squadra coesa e affiatata.
In genere il sentimento che il crew prova nei confronti dell'azienda è sì affettuoso, ma di un affetto perverso e ambivalente, fatto anche di timore: per questo l'uomo mcdonaldizzato è stato definito "una reincarnazione dell'homo sovieticus": come le vittime dei processi staliniani, infatti, "ama" l'autorità perché da essa interamente dipende, e "un domani può sempre essergli affidata una mansione più spiacevole".
Ma da McDonald's il sorriso è obbligatorio, naturalmente anche nei confronti dei clienti, come ripete continuamente la company in tutta la sua comunicazione, dal manuale interno al sito Internet,25 dalle tovagliette di carta ai libretti di autopropaganda aziendale.
Questa falsa affettività da manifestare verso il primo sconosciuto che entra nel negozio è finalizzata, com'è ovvio, a gratificare e a fidelizzare la clientela; ma il suo scopo recondito è anche un altro più sottile: serve a far provare nell'animo di ogni dipendente un disprezzo più o meno inconscio per se stesso e per i suoi colleghi, tutto il giorno all'opera in questa "forma particolare di prostituzione"; e il disprezzo reciproco o autodiretto è un eccellente strumento per evitare che il crew sia tentato da un possibile sentimento di solidarietà di classe e sindacale. È quella condizione psicologica che lo studioso Pierre Eigler ha chiamato servuction, una via di mezzo tra asservimento e seduzione.
La psicologicizzazione delle dinamiche relazionali nella realtà del fast-food va anche oltre e coinvolge pesantemente i bambini, blanditi attraverso jingles, feste di compleanno e regalini. Gli stessi documenti interni della McDonald's sottolineano l'importanza di creare dei clienti fedeli al marchio (brand loyal) fin dall'età di due anni. Con il loro pestering power, cioè il potere di rompere le scatole ai genitori per entrare al fast-food, i bambini rappresentano un grandissimo giacimento di potenziali clienti sul breve e sul lungo termine. Per loro è stato pensato anche il pupazzo sorridente di Ronald McDonald, che gli psicologi dell'azienda hanno creato per sostituire in caso di bisogno il ruolo affettivo di genitori emotivamente assenti.
Il lavoratore mcdonaldizzato - un termine creato da George Ritzer e che si riferisce a una realtà assai più ampia della semplice ditta McDonald's - si fa nel contempo attore e spettatore in uno spettacolo teatrale i cui ruoli psicologici altri hanno deciso per lui. A lui è richiesta la massima flessibilità e duttilità (in termini di orari, mansioni, durata del rapporto di lavoro) a fronte di un'assoluta rigidità e omologazione dei metodi di produzione dell'azienda. Il risultato, secondo Ritzer, è "la soppressione dell'Io" ugualmente attuata nei paesi ricchi e in quelli poveri, all'Ovest e all'Est del pianeta, in tutte quelle realtà a macchia di leopardo che un altro studioso ha sarcasticamente definito "l'arcipelago McGulag".
Il crew finisce così per rappresentare una vera tipologia neoproletaria: utilizzato quotidianamente al di sotto delle sue più basse capacità; rassegnato a subire continui cambiamenti dell'orario con preavvisi minimi; consapevole della transitorietà e della caducità del suo impiego; richiesto di tenere sempre un atteggiamento positivo e sorridente con tutti; omologato nel look dalla divisa e da precisi divieti relativi al trucco o alla pettinatura; e costretto infine alla ripetitività dei gesti e alla sincronia uomo-macchina proprio come in una fabbrica del primo Novecento. Eppure questo lavoratore da rivoluzione industriale viene coinvolto emotivamente nei destini dell'azienda come in una net-company del XXI secolo: e questo è forse il principale miracolo di McDonald's e delle altre catene globali.
Un miracolo a cui contribuisce l'eterna retorica del gigantismo espressa in ogni forma di comunicazione fin dai nomi dei prodotti, sempre pieni di prefissi come Big, Super, Maxi, Giga, Mega, King, Jumbo ecc.: parole che vengono scelte non solo per diffondere il prodotto ai clienti, ma anche per trasmettere ai dipendenti il senso della grandiosità e della potenza dell'impresa.
Cresciuto in questo contesto culturale, il lavoratore da fast-food non solo non maturerà mai alcuna coscienza politica o di classe, ma al contrario tenderà a disinteressarsi completamente di tutto ciò che esula dal suo privato, compresa naturalmente la politica: "Gli impieghi temporanei, precari, parziali, senza garanzie e di seconda classe creano un fenomeno di distacco dalla comunità", nota il filosofo americano Michael Walzer. In questi mcjobbers serpeggia "un'assenza di identità, di sé e collettiva", che secondo Walzer porta alla fine della coesione sociale e della partecipazione alla vita pubblica. Ed è (anche) con l'aumento geometrico di queste fasce di "lavoratori senza un vero lavoro" che si spiegherebbero le percentuali di astensione sempre più alte alle elezioni, prima negli Usa e adesso anche in Europa: la democrazia finisce per diventare un bene riservato solo agli occupati di prima classe. Ma non c'è problema: invece di votare, la domenica, si può passare tutti un week-end fuoriporta, in uno dei nuovi Golden Arch Hotel che hanno iniziato ad apparire in Europa nell'aprile del 2001, in nome di un nuovo valore chiamato, con un gioco di parole, McOmmodation.
Un ulteriore piccolo squarcio di contemporaneità, nella vicenda di Lucrezia, è dato dalla decisione finale del franchisee di assumere al suo posto una giovane filippina. Qualsiasi immigrato dal Terzo mondo garantisce un margine di sopportazione più alto ai soprusi e alle vessazioni, come ha raccontato Günter Wallraff in alcune drammatiche pagine del suo romanzo-verità Faccia da turco. Meno noto però è che proprio i filippini sono particolarmente graditi a strutture aziendali di questo tipo, perché "lavorano molto senza mai lamentarsi", o almeno questa è la fama che hanno. Al punto che quando un crew filippino di un fast-food una volta ha osato lamentarsi, "lo hanno rimproverato di non essere abbastanza filippino".

di Giuseppe Genna

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data: 27 giu 2001

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